5 Fragen…an Dr. Thomas Alder, Director Operations, TRILUX Medical GmbH & Co. KG

5 Fragen…an Dr. Thomas Alder, Director Operations, TRILUX Medical GmbH & Co. KG

21.11.2018

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Lesen Sie hier, wie Herr Dr. Thomas Alder, Director Operations der TRILUX Medical GmbH & Co. KG die Herausforderungen für den Produktionsstandort Deutschland in der Medizintechnik einschätzt und welchen Einfluss regulatorische Änderungen auf die Entwicklungsstragien haben können.

Lieber Herr Dr. Alder, können Sie uns bitte Ihre derzeitige Rolle und Funktion beschreiben?

Als Director Operations der Trilux Medical GmbH & Co. KG. verantworte ich die Bereiche Produktion, Entwicklung, Supply Chain Management und Logistik und berichte in direkter Linie an den Geschäftsführer.

Was halten Sie für die größten Herausforderungen für den Produktionsstandort Deutschland in der Medizintechnik?

Im Allgemeinen sehen wir, dass die Kunden im Bereich Medizintechnik in der deutlichen Mehrheit immer noch bereit sind für das Gütesiegel „Made in Germany“ mehr zu bezahlen, d.h. es gibt einen gewissen Spielraum um mit Niedriglohnländern zu konkurrieren. Die größte Herausforderung bleibt es jedoch, hochqualitative Produkte zu marktgerechten Preisen anbieten zu können. Somit sind wir in Deutschland mehr denn je aufgefordert, die Produktion nach Lean Manufacturing Prinzipien stetig weiter zu optimieren.

Inwieweit haben regulatorische Änderungen Einfluss auf Ihre Entwicklungsstrategie?

Die regulatorischen Einflüsse aus den verschiedensten Winkeln der Erde bestimmen maßgeblich die Entwicklungsstrategie aufgrund der Anforderungen an die Produkte und die Kosten für die Zulassungen. Vor dreißig Jahren gab es acht regulatorische Vorgaben in der Medizintechnik, heute sind es über 800. Dies zeigt sehr deutlich, wie stark der Einfluss regulatorischer Vorgaben auf die Medizintechnik-Unternehmen zugenommen hat. Aus diesem Grund ist es entscheidend wichtig vor dem Beginn eines neuen Entwicklungsprojektes, die regulatorischen Anforderung und die damit einhergehenden Entwicklungs- und Zulassungskosten im Detail zu verstehen und einen soliden Business Case zu erstellen.

Ihr Unternehmen ist „matrixorganisiert“. Wo sehen Sie die Herausforderung als Führungskraft in einer solchen Struktur?

Ich würde bei unserem Unternehmen nicht unbedingt von einer Matrix-Struktur sprechen wollen. Wir sind organisiert als eigenständige Firmen mit klarer Produkt- und Marktzuordnung. Als zentrale Funktion fungiert bei uns die japanische Inhaberfamilie, die letztlich die globale strategische Ausrichtung vorgibt. Anders als in einer Matrix-Organisation, gibt es aber beispielsweise keinen Gesamtverantwortlichen für den Bereich Operations oder den Vertrieb.

Das Thema „Change“ ist in Aller Munde: Was sind aus Ihrer Sicht die Hauptkriterien für einen gelungenen Change-Prozess?

Zunächst einmal braucht es zu Beginn eines Change-Prozesses eine attraktive Vision des Zielzustandes. Diejenigen, die sich oder etwas verändern sollen, müssen verstehen warum und mit dem neuen Zielzustand in Summe etwas Positives verbinden.  Weiterhin braucht ein Change-Prozess Zeit, jedenfalls für die menschliche Komponente des Prozesses, Menschen ändern sich nicht über Nacht. Und als letzte Zutat ist es wichtig die Mitarbeiter durch den gesamten Change-Prozess hindurch zu begleiten, bis der gewünschte Endzustand erreicht und zusätzlich die Nachhaltigkeit sichergestellt ist.

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Anna Mirabichvili – Marketing and Communications

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