Burnout – Interview mit einem der anerkanntesten Burnout-Experten

Burnout – Interview mit einem der anerkanntesten Burnout-Experten

26.01.2018

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ageneo hat zum Thema Burnout ein Interview mit Herrn Prof. Dr. Matthias Burisch geführt.

Prof. Dr. Burisch ist einer der anerkanntesten Burnout-Experten und Leiter des Burnout-Institutes (BIND) nördlich von Hamburg. Er forscht und lehrt seit mehr als dreißig Jahren zum Thema Burnout. Er berät in Unternehmen Personalabteilungen und Führungskräfte und zeigt Wege auf, wie der „Kollaps am Arbeitsplatz“ vermieden werden kann und wo man Hilfe findet.

Wir freuen uns sehr, dass sich Herr Prof. Dr. Burisch Zeit für ein Interview mit uns genommen hat und besonders die Rolle der Unternehmen bei Burnout-Fällen aus Sicht eines Experten beleuchtet hat.

Die Zahl der Burnout-Erkrankungen nimmt in den letzten Jahren immer mehr zu. Haben Sie eine Erklärung für die rasant ansteigenden Zahlen?

So klar ist das mit der Zunahme nicht. Das schon darum, weil nirgends verbindlich geregelt ist, ab welchem Schweregrad wir denn von Burnout sprechen dürfen — und offiziell dürfen wir es sowieso nicht, weil das keine „kassenfähige“ Diagnose ist.

Dennoch glaube ich, dass etwas dran ist. Durch die Anforderungen des modernen Arbeitslebens, das ja auch das Privatleben zunehmend auffrisst, fühlen sich mehr und mehr Menschen überfordert.

Das inoffizielle Verfallsdatum wird in vielen Branchen in immer jüngeren Jahren erreicht; wer ab Mitte Vierzig einen normalen Job sucht, hat es zunehmend schwer, jedenfalls in den größeren Städten. Tempo ist an vielen Stellen wichtiger geworden als Qualität, wie man an Rückrufaktionen der Autohersteller häufig beobachten kann. Aber Tempo ist nun mal eine Fähigkeit, da sind die Jungen wirklich besser.

Gleichzeitig bröckeln die alten Sicherungen, auch die familiären. Wer seinen Job verliert und nicht gleich einen neuen findet, wird schnell zum Problemfall. Das macht Vielen Angst. So überlegt man gründlicher, ehe man sich beruflichen Zumutungen widersetzt, man harrt lieber aus. Eine von vielen Möglichkeiten, in eine Burnout-Falle zu geraten.

 

Gibt es Menschen oder Berufsgruppen, die besonders gefährdet sind, an einem Burnout zu erkranken?

Medizin, Kranken- und Altenpflege sowie Erziehung waren schon immer die Klassiker. Diese Berufsgruppen ziehen wahrscheinlich gefährdete Menschen eher an, gefährden diese aber auch am stärksten. Allerdings: Burnout kann wirklich überall auftreten. Ich habe schon eine Briefträgerin, Ingenieure, Verkäuferinnen und Musiker beraten. Und viele Studenten.

 

Konnten Sie über die letzten Jahre Ihrer Forschungen Veränderungen bei den Gruppen der Betroffenen erkennen? Haben sich das Alter oder die Berufsgruppen der Betroffenen verändert?

Am dramatischsten finde ich den Einzug von Burnout in die Kinderzimmer. Auch früher war die Kindheit sicher nicht für alle ein Kinderspiel. Konkurrenzkampf um den Status der Beliebtesten oder des Schlausten gab es sicher schon vor vielen Jahrzehnten, Armut sowieso. Was mir neu erscheint, ist der Kampf um die besten Schulnoten, der anscheinend immer früher einsetzt und immer mehr auch als Rivalität empfunden wird. Bei den Studienanfängern meiner Fakultät hat das in den letzten Jahren teils groteske Formen angenommen.

In allerletzter Zeit ist ein ganz anderes Berufsfeld ins Blickfeld geraten: die Landwirtschaft. Dort wird für kleine Betriebe das Überleben immer schwieriger. Es wird aber auch eine Rolle spielen, dass kaum noch jemand die Strapazen eines bäuerlichen Lebens auf sich nehmen will. Ohne Hoferben kann sich bei den Bauern leicht ein Gefühl der Sinnlosigkeit breitmachen. Zumal ja auch die Achtung für diese Branche ziemlich ins Wackeln gekommen ist.

 

Wie wirkt sich ein Burnout aus?

Für mein erstes Buch habe ich nicht weniger als 130 Symptome in der Literatur gefunden; diese Vielfältigkeit behindert bis heute die Akzeptanz des Begriffs. Beinahe immer werden Betroffene reizbarer und aggressiver, sie zweifeln an sich selbst und fixieren sich auf ihre Probleme, nachdem sie diese oft lange verdrängt haben. Wird der Abbauprozess nicht gestoppt, meldet sich irgendwann das Gefühl „ich kann nicht mehr“. Oder aber es kommt noch vorher zu einem Kollaps.

Wie schätzen Sie die Akzeptanz zur Burnout-Erkrankung in deutschen Unternehmen ein?

 Kleinere Unternehmen, speziell außerhalb der Großstädte und in traditionellen Branchen, fallen oft aus allen Wolken, wenn es jemanden aus dem Hause trifft. Beim anderen Extrem — urbanes Umfeld, größerer Betrieb speziell der Dienstleistungsbranche — ist ein Burnout-Fall selten der erste; man hat Erfahrungen. Wahrscheinlich kümmert sich der Betriebsrat. Manchmal, natürlich nicht immer, sind Betroffene überrascht von dem Verständnis, auf das sie treffen. Die öffentlichen Diskussionen der letzten Jahre haben doch einige Spuren hinterlassen.

Freilich: Ein weiterer Aufstieg, eine Führungskarriere, kann nach offen verhandeltem Burnout leicht beendet sein. Das muss man bedenken, bevor man sich outet.

 

Welche Möglichkeiten gibt es, mit denen Unternehmen das Thema „Burnout“ präventiv behandeln können?

Das sinnvolle Minimum ist wahrscheinlich Offenheit. Burnout ist heute nicht mehr das Berufsrisiko einzelner Branchen; passieren kann es praktisch jeder und jedem. Wo dieses Denken bei der obersten Ebene angekommen ist und offen gelebt wird, ist schon viel gewonnen. Man kann also über die Mitarbeiterzeitschrift das Thema ansprechen, kann Referenten einladen, anonyme Befragungen durchführen, deren Ergebnisse allerdings unbedingt publiziert werden müssen. Gut ist es, wenn es im Betriebs- oder Personalrat Menschen gibt, die sich mit dem Thema beschäftigt haben, vor allem aber als vertrauenswürdig gelten.

Eine solche proaktive Strategie senkt das Risiko, dass sich Betroffene aus Angst vor phantasierten Katastrophen bis zum bitteren Ende quälen. In dem Fall wird es nämlich leicht richtig teuer, z. B., wenn jemand für mehrere Monate ausfällt und deshalb womöglich noch wichtige Kunden abspringen.

Leider gibt es vielerorts noch die Angst, „schlafende Hunde“ zu wecken, wenn man das Thema offen anspricht. Aber die Hunde sind eh längst wach. Ein offener Umgang ist viel erfolgversprechender, setzt natürlich auch Glaubwürdigkeit voraus.

 

Welche Rolle spielen Führungskräfte aber auch Mitarbeiter bei der Prävention?

Führungskräfte sind, abgesehen von privaten Partnern, wahrscheinlich die wichtigsten Risikofaktoren für die Entstehung von Burnout. Gleich dahinter kommen Kolleginnen und Kollegen; der Begriff Mobbing ist ja längst auch bei uns angekommen, das Thema als solches gibt es noch länger. Jemanden in eine Krise zu treiben, ist also meist nicht besonders schwer.

 

Wesentlich schwieriger ist es, bei der Krisenprävention aktiv zu werden und zu bleiben. Zum einen haben Burnout-typische Krisen ihre Auslöser oft im Privatleben. Dergleichen erzählt man seinem Chef eher nicht, der Kollegin auch nicht unbedingt. Und Probleme im Job, womöglich mit Kollegen, hält man im Allgemeinen auch besser unterm Deckel. Was also lässt sich tun von Seiten der Unternehmen?

Wer es sich zutraut, kann ganz allgemein Gesprächsbereitschaft bekunden. In dem Fall sollte man sich angewöhnen, eher sachliche Gespräche routinemäßig mit einer simplen Frage zu beenden: „Und sonst?“ Man signalisiert so ganz einfach, ansprechbar zu sein. Das natürlich nur unter vier Augen und auch nur, wenn man im Fall der Fälle auch noch ein bisschen Zeit hätte. Wirken wird das wahrscheinlich erst, sobald sich herumgesprochen hat, dass es ernst gemeint ist. Nicht alle Probleme lassen sich im Handumdrehen lösen, nicht einmal von der Chefin, aber es macht einen Unterschied, ob sie als legitim angenommen werden oder nicht.

Aktiv werden muss man spätestens, wenn Krisensymptome unübersehbar werden. Gut, wenn es eine Kollegin, einen Kollegen gibt, die man bitten kann, das Gespräch zu suchen. Niemand ist verpflichtet, ein solches Angebot anzunehmen. Aber es ist natürlich im Interesse aller Beteiligten, wenn Probleme mit Bordmitteln gelöst oder entschärft werden können und eine unnötige Krankschreibung vermieden wird. Voraussetzung dafür ist ein gewisses Vertrauen. Und dieses Zauberpflänzchen ist so wichtig – und in heutigen Großunternehmen so gefährdet —, dass man beinahe alles dafür tun sollte, um es lebendig zu halten und zu pflegen. Eine einzige Enttäuschung wird sich in Windeseile herumsprechen und das Klima dauerhaft ändern.

Gerade weil ein offener Umgang mit persönlichen Krisen so wichtig ist, braucht es heutzutage Mut, ihn zu beginnen. Wir haben darum im Burnout-Institut Norddeutschland (BIND) zwei kurze Gebrauchsanweisungen entwickelt, die die Anbahnung einfacher machen: Das BIND-Merkblatt für Betroffene (http://www.burnout-institut.eu/Burnout-Service.33.0.html) und das Merkblatt für Vorgesetzte (ebenda). Ersteres kann man jemandem einfach auf den Schreibtisch legen, notfalls ohne Absender. Letzteres enthält eine Gebrauchsanweisung, wie man ein Gespräch anbahnen und führen kann, sollte der oder die Betroffene positiv reagiert haben.

Wie gesagt, das persönliche Gespräch setzt ein bisschen Mut voraus, und auch ein Minimum an Geschick. Wo eins von beidem oder beides fehlt, besteht die Gefahr, dass Krisen eskalieren, weil sich niemand um schwärende Probleme kümmert.

Da ist es immer noch besser, man hat ein EAP (Employee Assistance Program). Dazu muss man mit einem entsprechenden Anbieter-Unternehmen einen Vertrag abschließen. Dieses stellt dann für die Mitarbeiter des Kunden eine Hotline zur Verfügung, über die diese sich im Bedarfsfall von Fachleuten beraten lassen können, natürlich absolut vertraulich. Ob rund um die Uhr, ob nur telefonisch, ob nur bei bestimmten Problemtypen: das ist Verhandlungs- und Preis-Frage. Jedenfalls eine gute Idee. Leider rechnet sich die Sache erst ab etwa 120 Mitarbeitern. Und man sollte zunächst eine Probezeit von einigen Monaten buchen; es gibt Qualitätsunterschiede.

 

Wie können Unternehmen Mitarbeitern nach einem Burnout helfen, sich wieder in den Arbeitsalltag einzufinden und wie kann ein Rückfall vermieden werden?

Ab einer gewissen Krankheitsdauer pro Jahr sind Unternehmen dazu sogar verpflichtet. Die ziemlich detaillierten Vorschriften dazu findet man im Internet unter Betriebliches Eingliederungs-Management (BEM). Größere Betriebe haben dafür oft spezialisiertes Personal. Betroffene sollten sich auf jeden Fall von ihrer Personalvertretung beraten lassen. Es soll nämlich vorkommen, dass Arbeitgeber ganz froh sind, jemanden, der öfter ausfällt, bei einer solchen Gelegenheit elegant loszuwerden.

Gehen wir mal vom besseren Fall aus: Das Unternehmen möchte sie oder ihn auf jeden Fall halten, aus welchem Grund auch immer, und ist aus diesem Grund zu allen möglichen Kompromissen bereit. Dann müssen mit dem oder der Betroffenen Gespräche geführt werden, mindestens das Angebot muss gemacht werden. Im Normalfall sollte das die Führungskraft tun. Wenn aber schon klar ist, dass sie selbst eigentlich das Problem darstellt, muss es jemand anderen geben, der wenigstens für das Erstgespräch zuständig ist. Irgendwann wird man dann die Frage stellen müssen: Wie können wir helfen? Soll und kann die Arbeitszeit für eine Weile reduziert werden? Kann die Arbeitsaufgabe umgestaltet werden? Ist eine Versetzung in eine andere Abteilung sinnvoll und möglich? Wurde dann eine Lösungsidee gefunden und umgesetzt, ist es beinahe immer wichtig, am Ball zu bleiben. Mindestens einmal im Monat sollten Gespräche verabredet — und auch durchgeführt! — werden, damit man im Bedarfsfall schnell nachkorrigieren kann.

Generell sollten die verabredeten Lösungen möglichst weitgehend den Wünschen der Betroffenen entsprechen. Mit einer Ausnahme: Die Bilanzgespräche zwischendurch brauchen oft ein bisschen Mut und werden darum gern „vergessen“, von beiden Seiten. Es ist Verantwortung der Vorgesetzten, das nicht einreißen zu lassen! Wenn dann nach einer Weile alle Beteiligten das Gefühl haben: So, jetzt sind wir wieder im Takt — dann war das zwar unter Umständen einiger Aufwand. Aber es hat sich gelohnt.

 

Zur Person:

Prof. Dr. Matthias Burisch studierte Psychologie in Hamburg, wo er auch promoviert und habilitiert hat. Er gründete den Praxisschwerpunkt „Organisations- und Personalentwicklung“, den er von 1982 bis 1992 und von 2006 bis 2008 leitete.

Prof. Dr. Burisch forscht und lehrt seit mehr als dreißig Jahren zum Thema Burnout. Er veröffentlichte 2002 eine der umfangreichsten Längsschnittstudien international. Sein Buch „Das Burnout-Syndrom – Theorie der inneren Erschöpfung“, mittlerweile in der 5. Auflage (2014), hat sich im deutschen Sprachraum als Standardwerk etabliert. 2015 erschien „Dr. Burischs Burnout-Kur — für alle Fälle“, ein allgemeinverständliches Selbsthilfebuch.

Prof. Burischs Burnout-Institut Norddeutschland (BIND) wurde 2008 gegründet (www.burnout-institut.eu).

Burisch berät Einzelne und Organisationen und ist ein gefragter Vortragsredner.

Anna Mirabichvili – Marketing and Communications

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